那些世界领先的企业，诸如苹果、可口可乐、麦当劳、茅台，无一不是在消费者界面做到了极致：

　　德鲁克说，企业存在的唯一目的是创造顾客。如果没有顾客，再好的产品、再强的产能、再多的渠道，都没有意义。所以，企业一切活动的起点和终点，都是如何让顾客选择你、信任你、持续购买你。

　　其中门店是顾客和企业发生交易和体验的最终触点。顾客不会关心你内部的组织架构、战略规划、供应链管理，他只会通过门店感受到：

　　产品好不好，价格值不值，服务到不到位，货架是不是整齐，环境舒不舒适，导购专不专业。

　　也就是说，门店是公司所有后台能力向前台的一次集中交付。研发、生产、物流、IT、人力资源、财务、品牌……所有部门的努力，最终都要在一个门店里被顾客验证。

　　4月20-21日，第87期《店效倍增》于广州开课，1000+企业家、高管与经销商团队齐聚，打赢零售冲刺之战，如：

　　中国照明行业领导品牌欧普照明；中国造车新势力领军品牌零跑汽车；中国智能按摩器具领军品牌荣泰健康；中国综合性教育品牌好未来；中国空气能热泵行业领军品牌芬尼科技；中国创意小家电领先品牌小熊电器；中国身体护理领域领军品牌半亩花田；中国眼镜零售行业领军品牌博士眼镜；中国板材行业领军品牌大王椰；中国净水行业领导品牌安吉尔；现代派中国茶领军品牌小罐茶；中国社区媒体领先平台新潮传媒等。

　　过去30年，我们大多是顺着时代的红利成长起来的。在红利期，增长的典型做法是做加法：扩品类、扩渠道。

　　欧普照明过去做的是分销，各个渠道有各自的代理，各省有各自的运营商，典型的分销逻辑，SKU多，存货大，交付出现一堆问题。典型的曲线就是月底往上冲，月初掉下来，好像消费者都是月底那一周才买货一样。

　　第一，一定要高度共识。去年8月，我们开始学习《店效倍增》，每一期都来几百号人。上周我走了一些市场，发现做得好的门店，基本上是门店老板、核心店长来学习过《店效倍增》。如果老板不来、核心店长不来，效果都不会好，所以关键是思想的共识。为什么我们每一期都要到场？为什么要求我们的运营商、合作伙伴、门店老板和店员一定要到这个场。核心就是借助这个共识场，让大家达成高度共识。只有真正共识，店效倍增这件事才能落地。

　　第二，一把手要转变思想。过去靠资源驱动，今天要向能力驱动转型。当然，这个转型特别难，我是技术和产品出身，能深切体会到转变一个人的思想有多难。首先，老板自身要改变，如果老板不转变，企业很难转变。我们的经销商也一样，如果不去主动做转变，未来就会被动转变。

　　第三，先做到，再做好。我看了一下数据，我们过去做门店，有些门店增长80%，100%。但因为门店数量多，平均增长不算高。整体来看，只要我们真真正正去践行《店效倍增》的方法，就一定有增长。先别谈做好，第一步要先做起来，再到做好。

　　第四，开好三会，做好复盘。要做好店效倍增，就要把“三会”开好。三会是一个复盘机制，但很多时候企业缺少复盘机制。为什么华为能“三代出精品”？就是典型的复盘迭代带来的。把“三会”开好，把复盘的机制做好，才能逐步迭代，这跟做产品的逻辑是一样的。

　　我们也学华为的IPD思维，怎么可能一次就把产品做对？总是要坚持迭代。零售也是如此，没有捷径，就是靠日复一日、年复一年，正确的事情重复做。

　　伟大的企业，都在做厚客户界面。品牌方、经销商、门店，力出一孔，一起面向消费者。

　　我们过去的组织是：董事长、总裁、各个高管、各个部门，再到区域、到城市公司、到业务、到经销商、到零售商、到店长、到导购、到消费者，是一条自上而下的链条。

　　把组织倒过来，把消费者放在最上面。否则全是自上而下命令式、管控式的，无法真正理解消费者需求。把组织倒过来，体现的是消费者最重要，所有问题都先回答：消费者是怎么想的？一线是怎么想的？才能真正以消费者为中心。

　　芬尼科技成立24年了，曾致力于空气能热泵在各行各业的应用，这两年我们开始做全屋空气解决方案，也就是大家俗称的恒温、恒湿、恒氧、恒净的全套方案，核心是打造健康环境。

　　我自己上过不少课，第一次在两个月内同一门课听两次，这个课程是我听过最好的培训课。当时听完《店效倍增》回去的时候，我们公司还没开始做，我的直觉就是：有戏，但没想到这么有戏。

　　我们这个行业绝对不是靠冲动消费，我们做的是普通空调改采暖，你要改家里的中央空调，甚至要跟着装修走，决策流程极长，客单价很高，3万起步，平均下来二十几万，贵的要一两百万，绝对形不成冲动消费。

　　所以我当时的期望没那么高，觉得能增长三四十已经很满意了，因为用户不太容易冲动消费。

　　结果前几天我刚从欧洲回来，看到我们爬坡非常快。河南的样板店，刚开业业绩不好，代理商本来准备放弃，结果上个月一个月的时间，就做了去年半年的两倍还多。

　　而且我们还有季节性，上个月是3月份，已经没人再买采暖了，采暖一般是在头一年天气冷之前购买。对我们北方店来说，三四月份以后通常认为没有多少市场可做，但这恰恰可能是问题所在，整个行业都这么想，你努力一点就不一样了。

　　我们增长这么快，还有一个原因可能是原来基数比较差，客单价高，但结果确实让我很震惊，除了倍增的，还有增长好几倍的。

　　也要感谢欧普的王总，我第一次来的时候，看到两位老板都在，心想他们怎么这么重视？他说效果非常好。结果一看，他们带了700人来。我原来没见过一个公司在一场培训里来700人，甚至100人都没见过。

　　首先，认知上了一个层次。原来我们卖产品，总想着：我能不能多卖一点？现在视角变了，想的是怎么帮客户解决他的问题，不是把产品硬推给他，而是帮他看清：他家里、他办公室里，那个看不见但每天都在伤害他的空气问题，我们怎么帮他解决。真正帮客户解决问题，否则只会陷进和低端产品的低价竞争里。

　　意愿比能力更重要。开启动会，我觉得选人一定要选意愿强的、对自己有信心的，而不是公司指定一个人。我们公司什么东西都是竞选出来的。只有那种眼里有光、有信心，有强烈意愿的人，更容易被激发。

　　比如，我们公司有个非常有勇气的小伙子，他听了课以后，公司刚开始对他没有任何要求，他有一天突然跑来说，要自己拿钱出来给团队发奖金，抱着一种必须成功的决心，能感受到他强烈的意愿和对做成事情的渴望。

　　少部分人因为相信，所以看见，大多数都是因为看见，所以相信。很多时候，要在大范围内达成共识，就要用一场快速的胜利，点燃组织信心，让大家因为看见而相信。

　　我们称之为闪电战，闪电战可以总结为“四极”：极高目标，极简动作，极快速度，极大战果，集中资源在一个点上率先突破。

　　用样板点的胜利带动全局的胜利，因为标杆只能被崇拜，样板点才具有可复制性。

　　样板点的胜利是建立在可拆解、可描述、可训练的日常动作上。样板不是最优秀的，而是平凡人用正确的方法做出超预期的结果。

　　我们作为一个线%的公司，之所以持续来参加《店效倍增》课程，是因为我们相信线上和线下的底层逻辑一定是一样的。

　　第一：相信。第一次来的时候我们就相信，这件事一定能成，这就是相信的力量。因为相信，所以回去后马上行动。

　　第二：共识。李总带领我们整个前台部门参加培训，回去后我们梳理了零售阵型，并达成了高度共识，觉得这件事能干。这里也给大家一个提醒：如果作战团队达不成共识，项目就推进不下去。前台作战部门必须达成共识，只有达成了共识智能按摩器材，才能进入战斗状态。

　　第三：行动。《店效倍增》讲的很多是线下的案例，为什么线上也能做？因为我们相信底层逻辑是一样的，基于这个共识，我们从消费者出发，参照线下的整体链路，做了两个板块的漏斗。把老师教的方法论、包括所有节点，翻译成我们线上的步骤。

　　第四：聚焦。做电商多年大家有一个固有思维，觉得做电商SKU越多，能获取的流量越多。通过学习店开云体育官方入口效倍增，我们开始抛开固有思维，做聚焦。这也是李总近一两年对整个公司的要求，SKU要有效率。基于此，我们把一个品类转化成一个店铺，在这个店铺里聚焦做产品布局，把整个产品做了1-2-3对比。

　　第五：开会。就是陈老师教的三会：晨夕会、周例会、启动会。把三会开好，店效就一定能倍增。

　　我们今天在店效方面取得的一点成绩，就是通过这五个关键词贯穿起来的。现在大环境比较难，各行各业都很卷，流量见底，卷客单价。做零售很苦，但只要我们坚持正确的事情重复做，就一定能实现店效倍增，穿越周期。

　　店效倍增不是一场活动。活动是短跑，拼的是爆发力，冲过线就结束了。能力建设是马拉松，拼的是耐力、节奏、习惯，是你能不能持续地跑下去。这个月做到了倍增，下个月还能不能？下个季度还能不能？下一年还能不能继续？

　　店效倍增的背后，是建设一套让平凡人也能做好业绩的稳态量，是认真开好晨夕会、启动会、周例会，是每个动作背后扎实的习惯和流程。要解决的是“即便没有促销，顾客为什么依然愿意来、愿意持续买、愿意复购”的问题。

　　能力建设背后，依赖的是内生能力，比如，门店的动线设计是不是合理，导购的接待流程能不能高效挖掘出顾客潜在需求？

　　目标是让平凡人也能做出80分的业绩。它通过标准化流程（SOP）、数据复盘工具、日常训练机制，把最佳实践拆解成普通人可以遵循的动作。这样，门店的业绩不再依赖于某一个人的超常发挥，而是依赖于一套可靠的系统。

　　第一，在一厘米宽的地方，挖一公里深。今天再次听了百亚的分享，每次听到都很感动，他们的客单价十几块钱，我们一万六千多，其实他们做店效倍增，比我们要难得多。如果学过土木工程就知道，在一厘米宽的地方，挖一公里深，比一公里宽，挖一厘米深要难得多，可能难上一百倍，作业环境完全不一样。所以我们特别佩服百亚的导购们，能这么专注地做一个行业。

　　第二，相信相信的力量。我们荣泰的团队从春节前就开始行动了，春节前，我们听了《店效倍增》课程后，就开始布置春节不打烊活动，到三月份参加培训时，我们已经在持续推进了。

　　荣泰有个特别的奖，叫“精耕细作奖”，根据所在区域的人口、收入来评定。我们销售最大的区域拿的奖金，跟精耕细作奖的金额是一样的。所以我们非常重视在一个地区是不是做得足够好、做得足够精，这跟店效倍增是一样的逻辑。

　　这是我第一次参加店效倍增，收获很大。目前我们最大的挑战是客流不稳定，眼镜行业需要多次和顾客接触，验光时戴着挺好，回去后舒适度差，可能又要回来售后复光。这需要建立很强的顾客粘性和专业背书。如果某一次服务或专业表现让顾客不满意，他可能就不会再选择我们。

　　回去之后，我打算首先激发团队的积极性，把这两天学到的东西分享给他们，再深挖门店存在的问题。

　　通过周例会、晨夕会，细化每个人的销售模式。比如我们目前的挑战之一是，老员工和新员工的销售方式不统一，顾客都希望老员工接待。我认为解决办法是让所有人统一策略，比如运用“123话术”，用同一套话术传达信息。这样顾客接收到一致的信息，我们的专业表现力才会更好。

　　这次来参加《店效倍增》学习前，还是比较有顾虑，接到学习通知的时候，我在想，要对顾客好还要翻倍？眼镜行业跟别的行业不一样，一副眼镜可以用好多年，不换也行，便宜的也一样戴。我觉得我们做不到倍增，没有信心。

　　但通过两天的学习，我受到了很大的冲击和触动。看到这么多企业都能干成，我们有这么好的品牌，没有理由做不了。而且，之前老师来店里指导后，我们试着做了半个月，按照老师的教导，业绩明显提升了，差不多翻了一倍。

　　这两天课堂上让我最触动的是，首先要达成共识，其次慢就是快，简单的事情重复做。回去之后，我会把这两天的学习内容复述给同事们，增加大家的信心。

　　刚开始听说要来参加《店效倍增》时，压力很大，心里也有疑问，真的能倍增吗？

　　在参加课程之前，我们门店确实遇到了一些挑战。比如店里忙碌的时候，几乎没有时间静下来做经营思考和动作优化。另外，虽然一直用心接待顾客，但在会员管理这方面还是有很多挑战，通过这次课程坚定了初心。

　　两天课程下来，最触动我的是把店效分解成了一个过程。比如，印象最深刻的是复盘时要区分是进店问题还是体验问题，还有产品1.0、2.0、3.0的讲解。回去之后我们要聚焦和深耕这三个阶段，优化流程和话术。

　　另外，老师说的“致敬平凡的坚持”也让我感触很深。我们要有信心，坚定不移地去执行、去达成。

　　把货摆整齐一点，把地拖干净一点，把每一个细节抠得再细一点，开好晨夕会、周例会、启动会，这些事不需要高深的技术，甚至不需要多少资源。

　　看起来一点也不难，但它很苦。前路荆棘密布，可能会遇到数不清的问题：会议组织不起来，团队难以达成共识，业绩陷入泥潭……各种各样的问题。

　　但量变带来质变。1.01 的 365 次方，等于 37.75。每天只比昨天好一点点，一年之后，就是三十七倍的蜕变。

　　愿山河万里，都能被这份炽热点亮。不怕慢，只怕停，伟大不是做了一件惊天动地的事，而在平凡的岗位上，无数次的坚守。

　　乔诺咨询将会在5月20-21日·苏州开启《店效倍增》课程，助力更多中国企业从资源型增长迈向能力型增长，找到属于自己的增长引擎。